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[大咖观点] 年终动销法门:业务员如何抓住持续增量的关键工作?

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发表于 2018-12-6 21:46:06 | 显示全部楼层 |阅读模式

 

 

 


做对销售增长有贡献的事,就是要抓住销售关键指标,坚持把简单的事情重复做下去,坚持把人人都知道但却疏于去做的事做好。业务员每天在有限的时间里要面对很多工作,按照时间管理的要事原则,一个业务员究竟要先做哪些事?哪些才是对销量增长真正有意义的事?


文/魏庆


魏庆,业务员,动销 年终动销法门:业务员如何抓住持续增量的关键工作?


走进飞机驾驶舱,你会看到大大小小上百个仪表,但是飞行员在飞行过程中一般只看两个:高度表和油压表。这两个表就是关键指标。同样,做对销量增长有意义的事,就是做对销售的关键指标有帮助的事。


这里首先要明确,我们讲的销量是“实际销量”,就是在终端零售店和卖场被消费者买回家消费、或者直接在餐饮终端消费的销量。“假大户”般擅长走流通而从不走终端,这种销售往往没有完成实际销量,而是将一部分货压在渠道里做库存转移,另一部分用来砸价窜货,这种销量对企业只有负面作用。那么,销售的关键指标是什么?


01
用关键指标管理销量


假如给你一个任务:把1000箱货从甲地运到乙地,距离是50米,要求是越快越好。你有什么方法?


方法一:增加人手找1000个人一人抱一箱。


方法二:增加单次搬运量找台推土机一次推500箱,两次就推完了。


方法三:提高搬运速度跑快点,原来1分钟跑一趟,现在1分钟跑两趟。


方法四:建立传送带站50个人传递。


从销售角度看,甲地和乙地就相当于“厂家出货”和“消费者购买并消费”,而以上四个方法就是做销售的四个关键指标。


1.增加人手对应的销售关键指标:“铺货率”、“全品项销售”。谁是把货搬到消费者手里的人?不是业务员,也不是经销商,而是终端卖场、超市、便利店、饭店……终端才是把货搬到乙地(消费者手里)的人。 增加搬货人手,对销售工作来说,就意味着要增加终端有效网点,也就是提高铺货率,而且不仅要看有多少网点在销售我们的产品,还要关注我们有几个品种在这些店里销售。销量就是客户数乘以品项数。


2.增加单次搬运量对应的销售关键指标:“生动化”怎样让一个终端卖量更大?做好生动化、海报张贴、店招、导购。不管什么产品,只有被消费者看到、感知到、体验到,才有可能卖得掉。


3.提高搬运速度对应的销售关键指标:“活跃客户数”。“提高搬运速度”,就是要管理好客户的库存,增加他的进货频率,提高活跃客户数。


活跃客户是每个月都会进货的客户。一个业务员可能管了30个经销商,但一到淡季进货的只有3个,那么这个业务员的活跃客户就太少。提高活跃客户数,就是在公司运力允许的前提下,提高客户进货频率。


举例:张客户一个月进1次货,进货量是40箱;李客户一个月进4次货,进货量是10箱/次。这两个客户的销量一样大,但是哪个客户更忠诚?


当然是李客户。李客户的资金投入成本是张客户的1/4,而回转速度是后者的4倍,资金回报率高得多。再者,业务员一个月可以有4次机会向李客户推荐新产品,而向张客户推荐新产品的机会只有1次,甚至1次也没有,因为终端对于拿多少钱给各个厂商压货心里是有数的,他已经进了40箱货,再让他进新产品,他的反应可能是:“都压你40箱货了,还想让我压货?!”


4.建立传送带对应销售关键指标:“价格秩序” “建立传送带”对应在销售上,就是要稳定价格,不冲货、不砸价,让经销、批发、超市、饭店层层有钱赚。只要其中某一个环节没钱赚,就相当于传送带断掉,产品就传不到终端,无法实现实际销量。


“搬货”这道题,是可口可乐公司新员工训练的必修课,这些指标也是可口可乐公司销售人员考核的关键指标,这标志着一种管理文化过程做得好,结果自然好。营销是有因果关系的行为,如果一个区域市场铺货率很高、店头陈列很好、价格秩序稳定、客户库存结构合理且进货频率高,销量又怎么可能不好呢?



02
关键指标的盲区


四大关键指标是基本功,简单而且有效,但需要日复一日地坚持。此外,还有一些对销售增长有直接帮助的方法被业务员忽略了,比如:一定要关注全品项销量。


中国企业有一个通病,就是企业研发了20个品种,终端卖来卖去就卖1个品种,而且这个品种的价格是较低的。业务员是这个现象的始作俑者。


举例:某品牌有10个单品,其中50元的简装酒最畅销。公司里有这样一位业务员,公司要求他这个月增加10万元销量,于是他就拿此畅销酒下手:买100箱送2箱。这种成熟品种,稍做促销销量很快就上来了。


到下个月,任务量又增加了20万元,他就再拿这两个品种做“买100箱送3箱”。在这个过程中,这个畅销品种的销量上去了,铺货率也上去了,但是价格却滑下来了,总有一天会出现这样一幕:消费者要购买时,终端老板说:“没有,没有,那个酒不好喝了,不卖了”……


一旦这种现象普遍出现,那么市场就离死不远了。


其实,新产品销售并没有想象的那么难把已经旺销的产品再多推一个新口味、新规格或新包装,销量就会多出一大块。业务员做对销量有意义的事,一定要有品项销售这根“弦”,善于发现自己市场上的品项空白点,寻找真正的增量机会。


魏庆,业务员,动销 年终动销法门:业务员如何抓住持续增量的关键工作?


03
围绕关键指标提高工作效率


业务员一年忙到头,但是很多时候可能是在“神志不清”的状态下瞎忙。我们以最常见的业务员拜访经销商为例,说明什么样的工作对销量是没有价值的,什么样的工作才是对销量有贡献的。


举例:业务员拜访经销商,早上坐长途车去,晚上回来,中午再跟客户吃顿饭,一天大部分时间是在车上,工作时间最多就两三个小时,见了客户三句话“卖得咋样?”、“啥时候给钱?”、“这次我们100箱送5箱,你要多少?”然后就开始天南海北地跟经销商神侃,或者帮经销商干活、搬货……


这样的拜访,时间、精力都花了,但了解经销商库存有多少货、断了什么品种、经销商的货卖给了哪些客户、卖的是什么价格、市场上有没有恶性砸价现象、促销品有没有被截留等,这些真正能对销量有帮助的工作却没有做。一个劲儿地跟经销商交朋友套近乎,最后的结果一定是市场被经销商反控。


应该怎么做?围绕四个销售关键指标:


第一,至少要去看终端,看看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全,回来跟经销商商量做铺货、做促销,提高铺货率和生动化。


第二,看经销商的库存。如果连经销商库存有多少货都不知道,凭什么给他下订单,让他成为活跃客户?


第三,了解经销商的进货价格和市场上的批发价格,否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲货砸价要去治理。


总之,虽然拜访经销商有很多事情要做,但别忘了看终端以促成经销商提高铺货率、生动化,看价格以打冲货、打砸价,看库存以处理不良品,保证良性库存结构、合理订单。


忙着跟经销商喝酒套客情而不做市场管理,今天两个人也许称兄道弟,明天就会因为压货、退货或者货款问题反目成仇;只能在自己制造的麻烦中焦头烂额;忙着给经销商送货,却不知道把他的下线客户档案建起来,管理经销商变成了被经销商管理;忙着跟公司哭穷要政策,却不掌握自己市场上的竞品价格、旺销品种、人力投入,申请支持变成了业务员和公司的博弈……


做销售,业务员其实不用考虑太高深的问题,只需要:


(1)想尽办法言传身教、“威逼利诱”,让经销商做好终端配送、做好终端展示,提高铺货率和生动化,促销资源予以落实;


(2)随时了解价格秩序,一有风吹草动立刻行动,打击砸价行为;


(3)时时关注客户库存,一有积压马上设法消化,让客户库存良性运转。做到对销量持续增长有贡献的事并不神秘,就是要抓住销售关键指标,坚持把简单的事情重复做下去,坚持把人人都知道但却疏于去做的事做好。


魏庆,业务员,动销 年终动销法门:业务员如何抓住持续增量的关键工作?


04
送货与铺货 维持销量与扩大销量


“送货”与“铺货”有什么区别?我们发现业务员嘴里说的是“铺货”,实际做的却是“送货”。其实,这两者是性质完全不同的工作。


从过程看,两者的区别是:第一,新产品上市或开发新市场是铺货,给老客户送老产品是送货;第二,在通路没有正常接受新产品前是铺货,通路正常接受以后是送货。


从结果看,送货只能维持原有销量,而铺货却着眼于扩大销量。我们曾经分析了一些勤勤恳恳工作的业务员,他们的销量之所以没有增加,之所以忙而不产生效果,就是因为他们错把送货当铺货,每天做的只是维持销量的工作,销量自然不会增加。


铺货过程中易犯的一个错误是:只做一轮铺货就万事大吉。这样的新品推广很容易夭折,新产品没有在市场立住脚,就应该铺货不止。


来源:魏庆老师、佳酿网 

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发表于 2018-12-9 21:31:13 | 显示全部楼层
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