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[大咖观点] 终端拜访不是捉迷藏,如何避免走马观花,耕而不精,只开花不结果?

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发表于 2019-1-15 00:10:20 | 显示全部楼层 |阅读模式

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思考:
1、通路精耕,精耕细作,深度分销……在当前已经是很多的企业营销系统的代名词了。但是,“精耕”了就能“细作”吗?

2、精耕,到永远吗?渠道,要继续弱化吗?定单,必须是企业来全部拿吗?

3、执行力是企业管理的基本保障系统,但是,什么是真正的执行力呢?

4、客情是人际关系的一种,对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考核中,销量,费用,铺货率,生动化陈列等指标都可以具体量化考核。但是对于客情这样的“软”指标,企业往往是手足无措。如何对“客情管理”进行系统的解决呢?


当前,绝大多数快销品企业导入了深度分销,在实施通路精耕的快销品企业,面对几万,几十万的终端 ,成百上千的业代,企业背负着高昂的“精耕”成本。线路拜访是通路精耕的基础,但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现,很多人会认为是企业考核系统出了问题,也就是说执行力上有麻烦。虽然,加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择,但是,执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上的,路线不明的执行力会出现“一将无能,累死全军”的惨剧,执行力打造的前提是“知道怎么执行”。此外,单纯的从加强考核入手过分的强调执行力,就象地主“皮鞭”下的执行力,结果会是消极怠工,甚至会是“武装起义”,或者“打土豪,分田地”。


本篇就破解“耕而不精”问题做系统描述:


在实际市场运作中,以开发市场为例,企业在进入市场时,大多采用以下方式:


1:强势品牌一般采用配合公司的空中支持(广告),利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后,派驻线路人员进行巩固拜访。


2:弱势品牌在没有广告支持的情况下,一般采用派驻线路人员,依靠通路支持的基础上,做渗透式拜访。


于是,终端拜访就成了业代的每天必修的功课。但是在实际终端拜访中,虽然有早会,表单作业,指标检核,业绩考核等管理手段,一些业代面对每天线路手册上的几十家店,往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天拜访的主题与目的,很多业代为了完成本日的拜访,例行执行,甚至应付,造假,如同失去动力传送的驱动轴,在不产生任何功能的进行“滑轮”运转----“耕而不精”!“


尤其是在“渗透市场中”,面对一个新开发的市场,“耕而不精”的现象更容易发生,主要表现在:


1:效率不高。一个区域中上百家的空白终端,业代在拜访中会不断受到“闭门羹”打击,四处碰壁,几乎是无处下手,业代虽然知道自己的考核压力越来越重,但是面对辖区内市场,茫然不知所措的现象也会时有发生。


2:腻烦心理。由于在拜访中,一般是一周为一个拜访周期,业代要长时间重复面对固定的终端客户,拜访动作要长期重复的枯燥执行,理货,陈列,张贴,谈判…….日复一日,年复一年,很多业代在没有激情的应付工作,例行执行.时间长了,不仅自己的业绩不能得到快速提升,拜访积极性和自信心也会受到打击。


3:猫捉老鼠.在日常工作中,业代为应付检查,完成工作,对于主管的检查,一般都具有一定的“捉迷藏”“反侦探”本领,甚至造假表,假单,虚报数字等。


4:虚假繁荣。在一些分支机构,早会严格,口号响亮,表单整齐,数据漂亮……从表面上看,好象是管理严格,执行力到位.主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后,会发现竟品猖獗,造假成风,甚至连铺货率都是假的.“政绩工程”倾向明显。


5:费用失控.对于实现通路精耕的企业,一般都采用“促销分离”的手段,终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入,市场却年年不见效益,始终不能占据当区领导品牌的位置,受制与对手。


6:孤军深入。分支机构与经销商配合不力,执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后,客诉成堆,不是促销不能及时兑付,就是配送不到位。企业与经销商互相指责,矛盾逐步升级,时间久了,企业不得不去面对新的对手经销商!


7:主劳臣逸。厂家对于渠道精耕细作的过程中,逐步削弱了经销商的功能,经销商逐步转为“配送商”,对定单过分依赖,厂家开始陷入“定单”泥潭而无法自拔。


“耕而不精”的时间长了,随着业绩的滑落,不仅业代会厌烦拜访,逐步跳槽流失,企业也可能“归罪”与业代自身素质,于是,基层人员开始“走马灯”,企业只能“拆东墙补西墙”,烦恼不已!


近期,在实际中接触到一个案例,一个导入了深度分销系统酒类企业,在局部市场成长中遇到了上述“麻烦”:


1、在渗透拜访中,企业的一些成长市场上存在的“耕而不精,只开花不结果”(企业老总语)的问题。


2、企业在强化检核,提高执行力等方面下了很大工夫,加大了奖罚力度,但是整体效果不明显。


3、出现了大量的人员调槽流失,包括企业重点培训的一些业务骨干。


4、个别区域经销商开始减少自己的业务员数量,仅仅保留送货人员,几乎完全依赖企业定单。


虽然,在日常管理中,该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考核,但是,很多是在于数据上的奖罚,对于业务指导或终端政策跟进上却做的很少,“精耕”却不能“细作”。很多业代在经过多个周期的拜访后,出现了一些“客情错位或缺失”问题,主要表现在: 


1 与业代协同拜访时,发现业代与个别空白店人员的关系相处很好,能互相开玩笑,甚至用“别名”打招呼


2 通过检核会发现:在一些终端,虽然吧台等人员认识线路业代,但是酒店老板却叫不出业代的名字,甚至连特征都描述不上来,更有很多空白店的老板不知道本品的价格,促销,要货渠道等。


3 业代在拜访空白店时,在进店之前就不知道拜访的目的,大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下,或转一圈就走的“一分钟拜访”。


4 业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉,出现“客诉”和“配送”不到位情况时,不知如何处理。


5 线路表单并未明确单店重点拜访对象。


同时在分支机构日常市场管理中,也出现了几个问题:


1 没有基本的渠道规划概念,仅仅强调“开店数”或“铺货率”,致使新品推广时,大多集中在一些中小餐饮或微超,铺货目标的掌握全靠业代个人能力和素质。


2 促销上采用全通路平行推进,餐饮和流通政策基本相同。


在这些业代的线路中,铺货率有的长时间不能得到有效提升。有的一些“碉堡”店已经经过数十次拜访,依然不能攻克。有的线路数据明显好于其他区域。整体表现不平均,“能人现象”很明显。


通过多个市场线路的协同拜访,以及与一线人员的反复沟通,并详细查看线路拜访手册后,指出如下几个问题:


一 终端管理上没有细化,铺货率作为开发市场的重要考核手段,但不是唯一手段。


二 终端客情未列入考核,使业代拜访处于“能人”状态(基础素质好的,业绩就好,反之,则弱)。主要表现在:


1 终端客情形成处于自由发挥状态,没有准确的管理标准。

2 客情形成之后,没有详细的推进标准,造成铺货率达成之后,不能形成单店最大产出。虽然跟进了一些基本的生动化陈列,但是一些终端店有铺货而不走货。


3 企业线路管理模块里面虽然有客情描述,但是基本是作为技能培训部分,未列入基本考核。


线路拜访作为深度分销的基本模块,线路人员承载着客户管理,定(引)单传递,理货,陈列,POP,库存管理,促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的的一个环节,每天与终端打交道,如果没有“客情”做保障,线路拜访的功效就会逐步失去功效。


但是,客情作为一种人际关系,是“软指标”,不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。


针对这个疑问,就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入,依托原有的线路拜访管理基础,做如下模块改进:  


一 终端分级管理:


企业虽然有自己的分类标准,但是没有真正领会分类的目的,执行上是按照公司统一标准,只是在线路手册上做了标注,仅此而已。


1 终端分类。


以酒店为例,一般按照A、B、C分类标准为根据,进行终端的档次划分,在县级市场中,A店是区域中具有重大影响的终端,除去A店,有五个包间或五个包间以上的终端为B店,其余的为C店,总体上区域AB店占区域所有终端的40%以上。


只有对终端进行准确的分类管理后,才能根据终端类别采取适当的促销方式,量体裁衣,看米下锅,设计出合理的终端“促销菜单”,促销菜单包括:


A 小坎级引单铺货政策 


B 二次引单铺货政策 


C 混场协议销量促销政策 


D 专场促销政策  


E 样板店促销政策


同时,为防止促销上无节制投入,结合终端分类,阶段性的将“促销菜单”按比例细分到每个店,如:在某段时间内,局部市场中B店的“专场”比例目标为20%,达不到比例的要处罚,超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化,逼迫当区主管自动对辖区市场做细致规划。解决促销年复一年的投入,只开花不结果的问题。


针对促销设计上的全通路“水满金山”“战线过长”的弊病,在市场合理规划的基础上,做如下改进:


A 单店突破,个性化推进,放弃平行推进打法,聚焦市场资源。


B 集中促销,重点突破市场制高点,制定重点终端基础资料及开发计划,并明确到具体完成时间,列入考核,督促完成,争取在局部市场形成自上而下的打压态势。


2 终端分级。


将终端分成5个级别进行管理。 


目标店:计划开发的空白店。 


铺货店:初次进货的终端店。


活跃店:产品正常流转的混场终端店。


协议店 :根据“促销菜单”签定的定量混场或专场店。


样板店: 区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店。


根据上述标准,在线路手册上做详细分类标注,并进行阶段性目标推进考核管理。明确推进目标和时间,让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划”。


二 关键人物识别与客情推进:


关键人员:在C类店,一般是以夫妻店居多,习惯上是老板负责厨房,老板娘负责吧台。 在AB店,分工会细一些,尤其是A店。可能会细化到吧台,库管,采购,财务等。


而这部分人员,有的对于产品的进入有选择权和决定权,有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。


根据终端分级管理标准,对应线路手册,做出业代终端客情推进标准,并做单店分级标注和早会标准客情推进描述,同时跟进指导与考核,根据“关键人员”在不同类别终端和“五级管理”中的阶段性作用,制定相应的考核标准,如:在“铺货”C店中,不仅考核老板(娘)是否知晓业代的姓名,配送商经销权,拜访周期等,以及对于产品促销告之的理解,引导业代与终端的客情沟通。让业代明白在单店开发管理中如何阶段性的与终端形成“标准”客情。


三 制订有效拜访标准。


在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时,追加有效拜访标准与阶段性目标考核,强调拜访的“有效性”,推行每日(周)拜访计划管理,每日早会陈述本日有效拜访计划,以及昨日有效拜访落实情况,每周制订有效拜访计划,周末总结。对于拜访中的“空转”现象做有效的剔除,尽量发挥线路拜访的“有效”成分。规定每日“有效拜访”最低家数不低于20家(具体市场可适当调整)。


针对业代每天近60家的超额拜访量,尝试“跳店申报”制度,即:不再实行每店必访制度,阶段性制定有效拜访达成目标,业代在完成目标时,可以有比例的进行计划内“跳店”,但是需要早会预先书面提报。


四 为实现业代终端客情的稳固性,从“客诉”和“配送”两个角度出发,解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序,并利用“返利”考核经销商的配送服务标准,并制定经销商配送服务标准,根据经销商的车辆人员,确定配送区域及终端数量,做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到及时处理,以及因为经销商配送不及时造成的“矛盾”。


五 改变经销商对于定单的长期“依赖”,明确“引单”概念。酒水行业不同于饮料行业,不是所有的销量都要来自定单,在成熟市场中,线路拜访的作用主要为:


A 向目标渠道进行新品推进 。 


B 终端理货 陈列 生动化 促销执行。 


C 阻击竟品 市场价格 促销管理 数据监控等。


在成长市场中,线路拜访的主要功能在承担上述功能的同时,重点在于:


A 引单,利用通路力量,引导经销商进行产品覆盖。  


B 二八布局。不是所有终端都必须拜访,否则企业的人力成本无法分摊。 


C 适可而止。线路拜访的目的是夺取市场制高点,夺取“规则制定权”,目标是成为当区领导品牌。全区域或全通路拜访的风险很大!


D企业要防止“主劳臣逸”。如果企业过分的强调定单,过分弱化渠道,将会造成企业的“包袱”越来越重。  


通过一系列的模块修改和微调,以客情管理为切入点,目的在于打造“明明白白”的执行力。


终端客情,作为业代线路拜访的基础,从表面现象来看,“客情”管理是“做的到”,却不能“说的到”,更不能“考核的到”。但是,没有“客情”的拜访是无效拜访,企业在市场精耕中,人力成本投入较大,如果不能让业代尽快与终端形成“有效的客情”,企业在这方面的投入将会大打折扣,反映到市场上,竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条主线,通过一系列的模块改进,让“软指标”有了具体体现`,并形成了具体的考核体系,如:在目标店中,业代经过3个周期以上拜访后,如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格 促销政策等,则列入相应的扣分项。


于是,一个清晰市场“沙盘”摆在了面前,主旨在于从“客情管理”作为突破口,让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上,而是,清晰的为他们划定了一条“行军路线”,让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走”。同时,明确了拜访的目的是“引导”经销商更细的参与市场,而非企业过多的接管经销商的功能。“耕而不精”问题迎刃而解!


线路拜访在企业营销系统中就是一条流水线,个别“金牌”业代或“能人”业代,甚至个别大实力的经销商都不能解决整个流水线的效率。企业要发挥这条“流水线”的效率,要从整体入手,保证系统优化的同时,尽量明确系统中各个环节的同步发展。对于业代管理不能靠“单兵作战”,要让业代明白自己的工作方向的同时,跟进培训考核,用培训作为行动大旗,用考核作为行动标尺。同时,这条流水线是需要不断维修改进,并适时升级换代,只有这样,线路拜访才能发挥出最大的效益。


在市场管理中,只有深入一线,从市场的最末梢入手,才能得到有效的东西。宏观管理,微观入手,一点一滴,脚踏实地的做市场,才能形成企业自己真正的执行力和竞争力!


 

来源:白酒经销商学院

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