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[酒业观察评论] 决战未来蓝海,赢在顶层设计……

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发表于 2019-5-26 12:10:00 | 显示全部楼层 |阅读模式

  

 

酒行业的新一轮战略转型与竞争升级即将到来,唯有提前预判与布局,方能赢在未来。


中国酒业需要顶层设计变革!


这已成为酒业有识之士的共识。因为当下全球经济的不确定性,让中国正处于百年未遇之大变革之中。


然而怎样变?这需要我们理清行业高增长背后的逻辑与因由,还需要众多行业精英们的出谋划策为行业指出变革的方向。

实现高增长,不要与趋势为敌


从2012年到2023年中国酒业的主要特征是以腰部崛起带动高端扩张,高端扩张再反哺带动腰部扩张的阶梯式增长。


2013年到2015年阶段,行业增长明显由大众酒带动,而2016年-2019年期间高端酒强势回暖,但本轮繁荣,除少部分企业外,大多数企业与之无缘。这是因为酒业当前的发展逻辑、发展方式和发展路径,都在发生深刻改变。能否趁着当下行业整体形势乐观向好的局势,未雨绸缪?快讯君认为,这首先需要了解酒业能蓬勃发展的背后逻辑与未来发展趋势。

 

经济大势:

全球经济面临巨大不确定性,决定酒业不能独善其身。


“明年形势不会比现在更好。”中央外事工作领导小组办公室一位领导指出。这一与新食品产业研究院名誉院长、成都尚善品牌管理公司创始人铁犁对酒业的预判不谋而合:“2020年之后,高端将开始挤泡沫,次高端将在调整中发展。”

酒业的几次大调整,虽然驱动因素不尽相同,周期也有长有短,但总体上基本与三大周期的交互影响,并呈现出与整体经济形势同步的繁荣与萧条。当前国际形势严峻,美国仍将是国际形势动荡的主要策动源,也是我国在国际上面对的最大战和不利因素。中美贸易一旦开打,这必将对中国的整个营商条件、环境、规则都产生冲击,而中国企业也必将因全球经济一体化而被推上第一线,如近期华为遭遇的“出口管制”。酒业受到的冲击或许会比一些行业小,但很难独善其身。

白酒产业在2016年之后进入加速跑,而呈现出来的销售额、利润率均大大超过了之前的几波发展,以茅台、五粮液等为龙头的白酒股集体大涨为标志,到2019年酒业的发展已经明显偏热了。正如塑化剂风波、限制“三公”成为2012年起始的产业调整导火索,最迟到2020年左右,或将再度出现足以刺破当前泡沫的事件。(详见《铁犁盘酒||三大经济周期确认了白酒一个重要的拐点》)。

从这个角度而言,中美贸易走向以及其他全球经济的不确定性走向极有可能成为刺破酒业此轮高速发展的那根针。


商业逻辑:

新技术引发商业逻辑巨变,将对酒业未来产生决定性影响。


“生产力的进步才是商业的根本驱动力。就好比新零售诞生的根本原因,离不开互联网发展下诞生的支付体系、智能物流、云仓管理等等。”北京正一堂董事长杨光指出。商业的本质是追求利益,而最大化的利益,往往来自新空间、新领域。所以,商业发展的投影就是整个社会的发展缩影,发现趋势、抢占趋势,则是商业成功的最强王牌。

当下商业所追逐的新空间,在于消费的变化;商业抢占的新趋势,在于制造业、服务业的深度融合。而这些变化,又为酒类商业制造出巨大空间,而与变化特征相对应的,则是名优品牌、高品质产品的强增长。

从这个角度而言,酒业要酝酿备战更长的发展周期,顺应升级换代后商业发展的新动力。


产业现况:

酒业格局发生巨变,行业亟待顶层设计变革创新。


中国经济从高速增长过渡到了中速增长在酒业的表现,集中体现为从过去全产业价值链的全面爆发过渡到结构性的少数发展阶段,企业资源从过去全行业全景式发展过渡到向头部企业发展倾斜。这一点明显体现在以下几方面:

首先是产业集中度达到了空前水平,而且还在进一步的提升。过去一年19家白酒上市公司总营收达到了2806亿,是行业平均水平的两倍多。净利润总和接近700亿,占白酒总量的55%。这19家白酒上市公司完成了白酒全年利润的半壁江山,而在区域市场上同样如此。以地级市场,县级市场为主要销售冠军的三四线出现了增长乏力,甚至下滑的状态。而省级主导品种则优势扩大,对区域市场的掌控力越来越强。

其次是市场结构性升级非常明显。无论一线名酒企业还是区域龙头企业,在中高端产品上都有非常突出的表现,高端产品比重大幅提升。这也使得酒类市场价格线进一步提高,主流高端白酒的市场价格已逐渐达到千元水平,次高端白酒、中档白酒的价格线也相应地水涨船高。

再次是过长的渠道结构层次的阻力越发显性。华致酒行今年1月在深圳上市成为A股集团第一家酒类流通企业。1919得到了阿里巴巴的20亿战略投资,这些事件的连续发生,均在于酒类商业核心的剧变,以及由此带来的酒类商业企业的突破转型。在过去的20多年里,经销商为酒业发展起到了至关重要的推动作用,厂商用的品牌,产品优势,经销商的渠道,资源优势,结合的越来越紧密,有效满足了持续升级的酒类消费需求。但是当酒类达到万亿规模,问题开始出现了。过长的层级结构,意味着费用过高,加重了行业的成本,小散乱的商业生态环境,使酒类价值无法充分传达给消费者。如果把经销商比作连接厂家与消费者的桥梁,那么酒企不断的提升品牌力,消费者水平越来越高的同时,建造桥梁的成本力,输送力落后,将成为产业发展的局限。

“需要我们从产业的布局设计上,求新,创新,突破,以更高的站位、更高的价值匹配市场结构的新高度。”中国酒类流通协会会长王新国指出,产业集中度变高意味着领袖企业将要面对更加广泛的市场区域和消费人群,更多的一线品牌进入全国化的阶段,省级龙头企业将开始对全省市场和周边市场进行布局,这对企业的运营、管理,激励等一系列的顶层制度设计都提出了很高的要求。市场结构的升级,意味着我们要尽快的建立更完善,更先进的价值培养体系。


从这个角度而言,酒类商业格局已然发生改变,我们必须修建全国化的高速公路,修建港珠澳大桥那样的世界顶级桥梁,让那些具有系统的、完善的、强大的全国化网络布局的酒类商业企业将逐渐浮出水面,并且成为酒行业未来提升的关键推手。

站在月球看地球,借顶层设计改变命运


当前,中国经济在转型中崛起,经济结构与增长方式的深刻转变,为酒业带来了全新的挑战和机遇。强化龙头作用,坚持绿色发展,创新构建产业布局,优化提升厂商关系,全面提高酒业的生产、服务和治理水平,是酒业实现高质量、可持续发展的必然选择。


在这种趋势下,我们应该做什么?顶层设计决定道路,顶层设计改变命运,所以,对商业模式进行新的顶层设计,对酒业而言迫在眉睫。

 

1  顶层设计就是明道、取势、优术

10年前,当当网是图书电商老大,坚守图书品类电商。而其对手京东采取多品类模式,最终成就京东成为500亿市值的电商,并夺得图书零售老大。“顶层设计是企业家对机会和战略,资本与模式,品牌与营销,产品及用户整体一盘棋的布局。”北京快侠科技有限公司公司创始人孙巍指出,未来10年,随着经济增速整体放缓,市场环境由大众化消费向小众化市场转变,这种外部环境与内部环境的悄然改变,决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫,唯有注重顶层设计,在对未来趋势前瞻性预判的基础上,进行系统性、体系化的战略规划,才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。


在这变革时代,每一个行业都存在三浪并发的现象。1.0的模式会逐渐消亡,2.0的企业的利润会非常的好,但是很可能没有未来;3.0的模式可能颠覆老格局,重新奠定秩序。面对这种急剧变化如何才能做好顶层设计呢?


“顶层设计简而言之,就是明道、取势、优术。”孙巍指出,明道就是掌握商业本质和发展规律,取势就是抓机会和顺势而为,优术就是互联网方法。


对于小企业来言,主要问题是:利润、销售、产品和客户;对于中型企业来言,其主要问题是:产品、品牌和模式;对大企业来言,更关注方向、互联网及资本,这些整合在一起就是顶层设计。

 

 构建和谐生态是顶层设计前提

过去20年互联网获得的巨大成功告诉我们,用户只会为好的体验买单。所有具有变革意义的商业实践,都是既迎合创新技术的趋势变化,又在情感体验方面触动用户的内心。


所以,商业的变革方向呈现出让社会更加自由和包容的特点。最典型的就是,随着随着国家一系列政策的出台,市场营商环境更加优化,包括加大对民营经济的扶持力度,民营经济的市场活力得到显著提升。而在商业力量涌动之下,身为商业一环的酒类产业也将发生巨变:更加自由和包容的营商环境,让酒业“竞合”有了前所未有的生长土壤,而“竞合之下”方能有来自行业顶层设计的变革。而贸易、商业、投资等的活跃表现,又为酒类商务消费、高端消费迎来强劲增长,让酒业主动的深度变革有了底气。


《中国读本》指出“生态就是最大的顶层设计,每个人都是其中的一员。”商源集团董事长朱跃明明确提出“提高供应链效率,创建共好生态圈。”并指出共好的基础原则是利他。由此,行业生态构建就是酒业最大的顶层设计,只有营造一个良好的行业生态空间,这样酒业才能适应数据化、信息化、国际化的生存发展环境。

 

3  制造业和服务业的融合统一是顶层设计核心

就像阿里巴巴帝国缔造者马云在世界互联网大会上所说,未来的制造业都是服务业,未来的服务业也必须是新型的制造,二者将会高度融合。对于酒行业来说,集中度越来越高,打开效应越来越明显。


在研究了东西方厂商治理模式之后,铁犁提出厂商一体化将成未来酒业厂商关系主流观点:“2017年开始厂商关系进入到复合模式阶段,以茅台天朝上品、白金酒改革、五粮液以股份制改革、汾酒以混改为代表的厂商一体化工程为标志。这一阶段,酒企既注重代理商,也注重运营商,再结合西方模式,我判断,在未来一段时间,厂商关系的主基调就是厂商一体化。所以,对酒企而言,需要经销商跟随自己一道精耕区域,把坐实区域覆盖率和品牌渗透率;对经销商而言,或做好品牌酒企与消费者间沟通的纽带,或做好物流配送角色,让消费端能更便捷地获得品牌产品,享受产品价值,赢取心灵的愉悦和快感。”


正是这样的原因,王新国表示:“我们靠什么打动消费者,靠什么建立新的战略竞争优势?答案就是制造业的增值环节,必须向服务业转移。”


诚如王新国所言,当市场最终成为强者对话的舞台,服务将决定竞争成败,而提升服务能力,强化服务竞争的核心途径,就是通过厂商之间的顶层设计创新,实现厂商关系的深化和升级。


王新国进一步指出,当前酒企的混改、数字化改革和“砍品运动”,其背后的逻辑都是通过顶层设计的创新实践,实现更深程度的厂商融合,让酒类制造业和服务业一体化,让生产和服务成为一个整体,厂商双方协调,共赢共生,将会形成更强大的市场合力,激发新的行业发展活力。

 

4  跨界资源整合将加速顶层设计变革

在传统酒类商业模式中,包括批发、零售、团购等具体的形式,往往依赖于对区域商业资源、人脉资源的掌控,而在全国化、全区域的视野中,未来的酒业领袖大商,必须建立新的架构模式。


从新食品产业研究院前段时间对四川、湖北、广东等地经销商生存环境大型调研结果显示,随着产业变迁和商业环境变更,今后行业或将只剩下向华致、1919、酒仙网等具备互联网基因和大资本支持的“超商”,以及深耕区域或有某特殊优势的“小商”。这逼迫大商们不得不奋而求变。如广东的王富强,湖北的宋宁、夏敬荒、姚成洲,四川的韩志超、李红兵、欧阳剑、李银武、廖昌学等都在竞相引入新的商业模式并前仆后继地付诸实践,希望从公司的顶层设计改变开始,找到链接上游资源和下游消费者之间的新方式。


王新国指出,这种顶层设计创新的核心是,流通企业必须尽快改变以往的传统型、粗放型经营方式,借助于互联网、大数据、信息化等手段,对企业进行现代化改造,以更加先进、健康的企业形态,去适应酒类市场形势的巨变。


九石机构执行总裁、新食品杂志社社长、糖酒快讯CEO、正道学院院长向宁指出,商业变革,除了流通环节商业模式的创新,还需要跨界的资源整合,让酒业与整个商业打成一片,而当下资本对酒行业的关注和方心未艾的信息技术大发展提供了可能。

发挥行业中坚力量,“智绘”酒业新增长


传统的增长模式将发生颠覆性改变,不确定性时代已经到来。只有集体智慧才可能解决更复杂的未来问题,因为顶层设计关系整个行业的发展,需要政府、协会、骨干企业、行业专家等深层次的探讨。


在酒业中坚力量的引领下,当领袖力量聚会在一起,将助推行业开启高质量发展的新时代之门。从企业到市场,从生产到商业,从过去到当下,快讯君希望梳理部分行业中坚力量对于未来顶层设计与顶层创新的行动与思考,为企业思维方式、行为方式的迭代升级带来一些启发。


1  共建开放包容的产业生态格局

五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国

(1)构建开放包容的产业生态新格局,进一步强化美美与共的发展理念;

(2)构建开放包容的产业生态新格局,进一步完善共建共享竞合机制,构建互联网+社交平台的合作模式,形成协同效应;

(3)构建开放包容的产业生态新格局,进一步优化与时俱进的转型路径,即要做好产品力、品牌力和渠道力的提升,借助数字化赋能提升酒业这一传统产业。

 

2  要对顶层设计给出指导和引领

山西杏花村汾酒厂股份有限公司常务副总经理武世杰

(1)为顶层设计而设计,建立一个酒企领导力或者酒企领导班子评价体系模型;

(2)为变革实践提供方法途径,不仅要为领袖企业发展给建议,更要关注发展中的中型企业以及在盈亏平衡点上挣扎的中小企业;

(3)积极应对酒业变革与实践的融合,正确引导消费,变革传播体系、生产质量体系、科研体系、食品安全体系等。

 

3  以行业发展为导向,助推企业做强做大

西凤酒股份公司总经理贾智勇

(1)抓质量,使产品具有自己的独特性,将满足消费者需求当做企业最大追求;

(2)打造核心产品,转变营商模式,可从营、销、管、服四个方面,对营销进行重新梳理;

(3)优化队伍结构,建设庞大研发平台,实现不同的服务和不同的保障。

 

4  保持战略定力,坚持发展信心

中粮酒业副总经理兼中粮长城酒业总经理兼中粮名庄荟总经理李士

(1)要客观深刻认知制约发展的瓶颈;

(2)要洞察新消费,通过业务精准运营,充分满足市场的细分化消费趋势;

(3)要以创新为驱动,通过更广阔的视野和创新加速进步的过程,实现产业的真正崛起;

(4)重视国内和国外两个市场、两种资源的配置,更加充分重视深刻洞察新消费下的消费需求,坚定消费者的价值创造。

 

5  提高供应链效率,创建共好生态圈

商源集团董事长朱跃明

(1)“商源平台+共好”,即构建与上游共好的厂商一体化模式、与下游共好的千商赋能计划、与用户共好的联合上下游做好用户体验三个层面内容;

(2)“商源平台+生态”,即S2B2C平台创新模式,实现在IT互联网系统的支持下,将S供应链平台、产品、金融、仓储物流、人才、服务,通过平台+合伙人+公司的方式,服务消费者;

(3)“商源平台+战略”,即通过平台+赋能,实现云商、云店、云仓的有机结合,实现帮你搭、帮你推、帮你卖、帮你管的“四个帮”;

(4)商源模式的最高境界是平台生态化模式,建立共享、协同、开放、协作的组织文化,实现组织内部的共享共创。

 

6  酒类流通企业应与生产企业同步良性发展

百川名品供应链股份有限公司董事长贾光庆

酒类流通企业的发展缓慢,必须从改变以下方面开始改革:

一是缺乏创新的大区域厂商合作模式;

二是酒类流通企业发展不规范,缺乏抵御风险能力;

三是国家对酒类流通企业的准入资质缺乏立法保护,容易出现劣币驱逐良币的现象;

四是酒类流通企业自身财务规范性过低,无法适应规范性的管理要求;

五是酒类流通企业自身缺乏竞争力,导致自身利润水平和议价能力长期维持在较低的水平。


7  主导酒类流通的是厂商、品牌、产品

酒便利联合创始人、总经理张立

(1)维护好厂家的利益,坚持做企业和消费者服务商,这样会使流通企业得物流周转和服务周转效率变得更高;

(2)提供消费者细分增值服务,让消费者购酒过程拥有更舒适体验度;

(3)以销售精品化管理提供精品化服务,营造精品化生活服务体验。


文 | 萧萧   


来源 | 糖酒快讯(ID:tjkx99) 

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