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[大咖观点] 张弓内斗、宋河炸雷、林河重整……豫酒“振而不兴”根在哪里?

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发表于 2019-7-29 01:55:00 | 显示全部楼层 |阅读模式

文丨 杨永华  

文章来源丨键指财经


01

豫酒企业不要怨天尤人


写下这个标题,其实有点“大逆不道”,原因是豫酒振兴正是各级政府和协会的工作“亮点”。


但是,豫酒“六朵金花”中的张弓、宋河、林河接连出现“炸雷”,迫使我不得不做“恨铁式”思考。


关于豫酒衰败且振而不兴的缘由,诸多内体和业内人士谈了很多看法,大体可以归为以下几种:

1
一是体制问题

普遍认为,豫酒在2000年前后没有实现体制变革,大部分是“国有民营”的“承包体制”。承包体制由于没有确权,导致承包人有“借鸡下蛋”的短期行为,不仅投入不持续,而且“榨汁式”地透支企业原有品牌资源和市场资源。


体制是制约豫酒衰败或者振而不兴的原因吗?


我们看看全国一线白酒品牌就只会明白答案。茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、汾酒、西凤,等等,哪个不是国有体制?


体制只是产权性质,不决定经营结果。主观地认为民营的好,国有的就不好,这是一种极端的片面认知。对于任何企业而言,体制决定产权性质,而机制决定经营结果。没有好的管理、分配机制,什么体制的企业都做不好。

2
二是认为政策不支持

有人认为,政府部门有一段时期没有倡导喝豫酒,或者说没有从产业政策的角度支持豫酒企业发展。


政府可以引导消费,但是,在市场经济环境下,政府也无法干预到消费者的具体选择。即使政府干预,也会出现“牛不喝水强摁头”的悖论。再说现在还有“八项规定“的要求,政府本身的消费受到约束。


政府的产业政策也是要遵循市场规律,也是要以经济增加值为“抓手”。2000年以后,豫酒在整个河南食品产业中,占比的份额越来越少,呈现极具萎缩的趋势。


以2018年的数据看,河南省食品产业在全国排名第二,仅次于山东,产值近万亿,而白酒产业产值不足200亿,相比近万亿,如何制定一个“阿斗式”的产业扶持政策?


现在,对于豫酒企业而言,不要满天怨人,不要想着“会哭的孩子有奶吃”。对于绝大多数企业而言,一定要明白,解决企业的问题,不要总是找“市长”而忽略市场。


作为中国白酒企业的咨询策划机构,又是连续5年的“豫酒金牌策划机构”,面对豫酒的发展状况,我自己都觉得“汗颜”。所以,在这里我从“怒其不争”的角度,谈谈豫酒缘何“振而不兴”,以及豫酒如何才能振兴这些方面的话题。

02

豫酒缘何振而不兴?

1
一是决策的问题,也可以理解为战略问题。

主要表现为两个方面。一方面是缺少战略预见力导致缺少产业远见,没有准确把握产业发展态势,错过了白酒行业2003年至2012年的“黄金十年”。


我们仔细分析会发现,洋河2003年营收也不足6亿,而2012年营收近200亿;郎酒2003年营收不足3亿元,而2012年超过100亿;汾酒2003年不足6亿,2012年超过120亿。在这个期间,豫酒在干什么?在折腾体制,在等靠要。


另一方面,错误地理解了“战略”的本质含义。豫酒企业的决策团队误认为“战略是决定未来怎么做”,总是觉得谈战略是“务虚”,是空谈,不如“低头拉车”。事实上,战略的正确含义是“现在做什么才会有未来”。战略决定未来而不能改变眼下。

2
二是机制的问题,主要是管理和分配的问题。

从管理的角度看豫酒企业的机制,基本属于“家长制”、“家族制”。这种机制就很难形成团队的力量,也很难培养人才,留住人才。甚至到当前,豫酒主流企业仍然是“亲戚帮”,没有形成职业经理人团队。这是管理机制导致的。


从分配的角度看豫酒企业的机制,基本上属于“一打一叫唤”或者“零割肉”。没有从股权、合伙人的角度形成长效的分配机制,整体团队的状态是“当一天和尚撞一天钟”,带着“算盘”在企业上班,划算了就干,不划算了就走。

3
三是专业能力问题,主要是品牌和营销能力不足。

这方面很多业界人士解读,也很到位。但是这是“术”的问题。如果前两个“道”的问题不解决,“术”也无用。


品牌能力也是企业的战略能力。在郎酒第一次投7000多万冠名央视春晚的时候,豫酒企业都认为这是“秦池式”的“豪赌”,都不看好;但是郎酒连续冠名央视春晚,营收直线上升直至突破百亿的时候,豫酒企业的决策者才发现这不是“豪赌”,而是“格局”。


当然,截至目前,洋河、古井占据河南市场高端传播资源,近乎“垄断”白酒传播资源的时候,豫酒企业的表现的,则是“既无能,也无力”。


豫酒的品质本身不存在问题。地处中原,气候和环境都非常适合酿酒,同时工艺技术也有很好的传承。但是,由于决策力、品牌力和营销力等方面的原因,品质成了“挡箭牌”和“替罪羊”。

这一点,值得称赞的是仰韶酒业。因为仰韶酒业的掌门人侯建光先生是技术“行伍出身”,对酒非常热爱而专注品质,在2008年我们和仰韶酒业就“彩陶坊”做品牌、营销咨询策划达成合作的时候,侯建光一直强调的就是品质力。


他认为,先打造品质做到“道生一”,然后再通过样板市场实现“一生二,二生三”,最后通过领袖人群口碑完成量变到质变的积累,通过品牌力实现“三生万物”。正是因为具有这种战略眼光和定力,才成就了今天仰韶酒业“豫酒老大”的地位,2018年营收突破20亿元。


营销能力不足一直是制约豫酒企业发展的核心因素。说到底,在“总量过剩”的供需背景下,企业的核心竞争力还是营销能力。

当然,只不过是“此营销非彼营销”。物质短缺或者不丰富的供需时代,营销就是销售,就是研究怎么把商品卖出去。而物质极大丰富且“总量过剩”的供需时代,营销的本质发生了变化。当前的营销本质是“买”。我们常说的一句话是:营销不是研究怎么卖的“学问”,而是回答顾客为什么“买”的“艺术”。


任何时代,营销的底层逻辑都是基于“买”,即顾客为什么买(品牌和产品的基因决定的),怎么实现第一次体验,怎么实现第一次购买,如何通过口碑实现重复购买,等等。


我们经常说,好的营销是可以做到“不战而胜”的,即产品在创意设计阶段已经回答了上述问题,已经实现了“隔空”销售;而不清楚目标顾客,品牌和产品的基因里没有回答顾客为什么买,等到生产出来了才“挖空心思”去琢磨如何推销,如何促销,这都是有“术”无“道”的具体表现。


03

豫酒如何才能振兴?


豫酒不是前途一片黯淡,不是“没救了”。豫酒振兴的本身不复杂,复杂的是振兴是否具有“魄力”和“远见”。


我们一直有个观点:任何企业的成功都不是解决了问题,而是发现了机会。


从问题的角度看,豫酒振兴“确实没戏了”。因为“强者恒强”,全国市场留给河南白酒的发展空间日渐逼仄。但是从机会的角度看,豫酒振兴,“大有可为”。

1
一是白酒消费在“主流更替”。

白酒主流消费群从60、70后更替为80、90后,这种主流更替的背后就是豫酒最大的机会。相比而言,豫酒企业是船小好调头。立足新主流消费做好品牌定位,做好产品开发和营销体系创新,就能够获得新主流的“芳心”。得主流顾客者,不仅得市场,而且还得未来。

2
二是市场容量足够大,关键要聚焦。

我们经常说,做好一个县就能养活一个县级酒厂,做好一个地级市就能做好一个地级市酒厂,同样,做好一个省,也能成就一个省级强势品牌。


在行业挤压式低增长的阶段,豫酒企业最重要的是“活着”。豫酒“六朵金花”需要和一线名酒打“阵地战”,守好根据地,避免被“边缘化”。


这里的“边缘化“指的是渠道和主流消费,豫酒当前最核心的工作是守住主流渠道和主流消费群,一旦主流渠道丢失,主流消费群不做首选,就意味着被“边缘化”,意味着市场被“连根拔起”。

3
三是相信聚合的力量,实施“厂商一体化”。

豫酒振而不兴与豫商不卖豫酒,也有必然的关系。这一点,豫酒企业需要改变传统的厂商“买卖模式”,实施“同打虎同吃肉”的“一体化”模式。


当然,做到这一点,需要豫酒企业的决策思维从“兔子鹰式”的短期行为,转变为“孩子狼式”的战略行为。


(作者系观峰咨询首席战略专家、企业重构与重生理论创始人、中国人民大学企业重构与重生课题组组长,微信号:GFZXYYH)

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