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[经销商专区] 年底了,区域经理该如何选择经销商?

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发表于 2019-10-21 09:16:02 来自手机 | 显示全部楼层 |阅读模式
 


饮品企业的财年马上就要结束了,很多企业都已开始复盘,其中重要的一项就是下一年合作经销商的选择。


品牌商和经销商的关系很微妙,之间相互依赖的同时也彼此排斥,选择对了,事半功倍,选择错了,事倍功半。今天就和大家探讨一下区域经销商选择的几个维度。


首先要插一句:作为区域负责人,现有经销商是否要进行调换?有一个不对等的现象,是否给某一个经销商来年的经销权,是在经销商负责人没有参与的情况下,由品牌商销售管理人员内部会议讨论决定的,经销商甚至都没有申诉的机会,权重几乎都以年度任务是否达成为续约指标。


这个是不科学的,要综合考虑客户的忠诚度,现有达成原因分析,厂商配合情况,厂家和经销商自身操作模式等等多维考虑,此过程要有经销商的参与,虽有困难,但无后顾之忧。


如果确定要对经销商进行调整,那么一定要考虑以下几个方面。





第一步:目标经销商的发展历程,从这个维度可以把经销商分为以下几类。


1. 白手起家型:这一类的经销商是从最底层做起,生意一步一步的做大,优点是:经历过艰苦的岁月,忍耐力很高,推广产品的毅力和持续性相对较强,缺点是:魄力不足,有时候相对保守。


2. 子承父业型:这一类经销商在于传承,父辈创业,孩子从小耳濡目染,从父辈手中接过接力棒,想要大干一番,优点是:接受新鲜事物能力强,敢拼敢闯。缺点是:经验相对不足,甚至有些急功近利。


3. 半路出家型:这一类型经销商主要是生意转型,优点是:相对而言,资金充足,选中目标重金注入,甚至义无反顾。缺点是:隔行如隔山,需要有较长的摸索期。


4. 营销人员奋斗型:在一些企业干了很多年,想自己干。优点是:可以换位思考对接品牌商人员,厂商对接无障碍,缺点是:资金相对不足,从企业到经商需要至少一年时间的转型适应期。


5. 社会关系型:这些经销商可能在政府部门有任职,有一定的社会关系,在某些特定的渠道有独家经营权,优点是:关系在,产品在,资金不是问题。缺点是:关系不在,产品也就不在了,销量稳定性和保障性不足,对利润要求较高。


6. 养老型:经商很多年,子女各有事业,不愿意接班,生意一直在维持现状,优点是:不放弃现经营的品牌,团队编制完整,服务稳定。缺点是:不愿意接受新品牌。


各种类型的经销商均有利弊,目标经销商的筛选要在清楚经销商的发展历程结合自己的产品特点、市场情况、价格因素等后再开始布局,举一个例子:


a. 企业生产一款600ml零售价在10元以上的高端矿泉水,那么你优先选择的经销商就是第5种,要利用其社会关系能在短时间内快速打开渠道封锁,实现双赢目的。


b. 企业生产一种茶饮料,口味与市面常规不同,标新立异,那么建议你优先选择第2种,这些少东家敢于尝试新鲜事物,并且有传承而来的渠道、网络、资金等资源,也可以快速实现双赢。


综上所述,选择经销商的第一步是不是其它,而是要摸排区域内所有的目标客户的经营历程,选择经销商有时候和结婚一样,不了解过去就很容易出现未来的背叛。




第二步:目标经销商现在的经营状况,要从以下几个维度考虑(当时这一步必须是在选择发展历程匹配的客户以后再定)


1. 经销商的生意规模:生意规模的评判一般以年销售额为基准


A. 经销商的出生期:特点是年度销售额1000万以下,由批发商、夫妻档或者其他转型而来,经营以家庭、亲戚或者一个小区域内人员(一个村)为单位运作。


特点:网络渠道初现,客情基础远远大于运作基础,服务一流。


经营,稳定是第一目标,选品,低价是第一目标。


B. 经销商的成长期:特点是年销售额在1000万-3000万之间,生意经营至少3年以上,有了较为丰富的市场操作经验。


特点:网络渠道框架基本构建完毕,经销商老板对市场的把控能力较强,团队开始外聘基层人员或者职业经理人,一心寻求发展和突破,学习能力开始加强,商圈的熟悉度变高,开始接触社会关系。


经营,规模是第一目标,选品,产品结构是第一目标。


C. 经销商的成熟期:特点是年销售额在3000万---一亿,在当地商圈有了一席之地,社会关系逐渐完善。


特点:网络渠道重维护轻开发,有了职业的运作团队、财务库管人员,老板有独立的思考空间,寻求下一次飞跃。


经营,模式是第一目标,选品,产品逻辑是第一目标。


D. 超级大商:特点是年销售额在一亿以上,在当地属于头部经销商,社会资源非常丰富。


特点:网络渠道以维护为主,企业化运作,团队分品牌独立经营,具备市场预测、财务分析、销售运作等能力,经营方面,老板除了盈利之外开始注重企业家精神,选品方面,品牌商主动寻求的合作伙伴。


2. 经销商主营产品结构:


所谓主营就是这个产品的年度销售额占自己生意总销售额的60%以上,因为很少有经销商只代理单一产品。要抓主放次。


经销商代理的产品一般可以分为以下三类:


A. 一线品牌:厂家团队支持大,渠道网络好,利润低,带货能力强,对经销商而言相对是省心省力不赚钱,是自己其他高毛利产品的敲门砖。


B.  二线品牌:厂家团队较少,渠道网络一般,利润适中或者偏高,需要用心经营,对经销商而言属于重点培养产品,消耗大量的精力,希望能伴随品牌商发展,一起壮大。


C. 三线及以下品牌:厂家团队支持几乎没有,产品推进较难,利润很高,风险也较高,对于经销商而言属于有枣没枣敲一杆,不放太多精力,以利润为导向一把一结一赚钱。


3. 硬件配置:


A. 仓储配置:仓库的面积?仓库的管理是否井井有条,干净整洁?仓管管理是否专业(6S管理)?


B. 物流配置:车辆数量,箱货(乡镇服务)、面包(城郊服务)、三轮(城区服务)配比情况,配送是否满足?及时性如何?

   

C. 人员配置:团队人数,团队部门情况(销售部、物流部、财务部、人事文员部),员工的工作情况、年龄情况和司龄情况。


D. 办公环境:老板是否有独立办公室?是否有会议室?独立财务室?文员办公室等等。

   

E. 资金情况:根据仓库货物库存量核算金额是一个有效评估手段,其次咨询下属员工工资发放是否及时?合作KA账期资金情况等等。

   

4. 软件配置:


A. 合作意愿:经销商的接待规格,合作细节的关心程度。这个条件很重要,强扭的瓜不甜。

 

B. 老板的学历、学习能力、经营理念和格局:火车跑的快,全凭车头带,老板是经销商的核心。


C. 市场信誉和口碑:从是市场上了解,从曾经合作过的品牌商了解,有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。


D. 经营产品的渠道情况和服务网点的数量和质量。


E. 系统的配置和管理情况:业务人员日常工作、财务部门日常工作是否有软件系统支持?平台人员数据化配合是否吻合?


以上四个维度可以帮助你梳理目标经销商的经营状况,可以更好的评判品牌商产品的匹配程度,以上的条件达标越多的经销商,综合能力越强,但是有一点值得一提:并不是综合能力越强的经销商越好,适合和匹配是第一选择。


首先是重视合作意愿重要性不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀,如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣,那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。


经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的,厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿。


其次是实力不是越大越好,恰恰相反,在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下,经销商实力越小越好(尤其对中小企业而言),超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用,相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货"潜力”大,"客大欺厂”的"潜力”大。




写在最后:


选择经销商就像选择婚姻的另一半,经销商和品牌商的关系也可以理解为夫妻关系,既然选择了就要携手生活下去,小矛盾总会有,但不可将“离婚挂嘴边”。


企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商,需知有什么样的经销商就有什么样的市场,在经销商选择问题上草率妥协,会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。


先找一个经销商临时应急,凑合着用,不行了再换!抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……


而这时候企业会发现:拯救一个曾经做乱的市场,比启动十个新市场都难。 

来源:新经销

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