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[经销商专区] 让员工从打工者变成合伙人,是经销商管理水平的进步还是倒退?

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发表于 2019-11-26 09:41:15 | 显示全部楼层 |阅读模式

 

 

近期和一位年交易规模三千多万的经销商朋友聊天,问及生意现在最头疼的事情是什么?原本以为会是销量下滑,电商冲击,结果都不是,最让他头疼的是业务员,招不到,管不了,留不住,整个市场和业绩,都因为人的问题受到了影响。


其实这是很多经销商发展到一定阶段的通病,人员规模到达一定阶段,原来的组织管理体系,业绩评价体系都开始失控,这里面核心的因素其实并不在于人,而在于组织的管理机制要做调整,业务员在经销商处工作,上升空间不大,而且福利不完善,收入也不高,人员流动性很大,如果没有好的机制,经销商的个人能力,就是公司的天花板。



很多经销商老板一直想有一个妙计,一个模式,一次转变来解决公司这个问题,以前流行承包,一包就灵,后来再强调这种方法后,效果就没有预想的那么好了,反而会市场越做越差,生意一年不如一年,通过古今中外无数个案例和道理来证明,只要能提升员工的执行力,任何困难都能解决,从客观上来说合伙制说明了老板心胸的扩大,但这却是经销商公司管理水平的倒退的一种表象,因为这忽视了系统性。有的公司在坚持合作制后前几个月的效果还是有的,也能看到员工的一些状态变化,不过大多数公司的改变效果会半年之内,也就是半年以后又基本恢复原样了。


为什么说实行不起来,公司想进步,做出改变后,没有得到预想的效果哪?


  1. 决定员工工作效能的因素是多方面的,不只是一个态度问题,还有一个是技术问题,尤其是在流通行业,员工平均职业技术水平很低(因为缺乏系统培训),有些业务员连基本的商业沟通技术都不具备,一些管理人员也没掌握人事管理技术,即便有人想认真工作的意愿,但缺乏职业技术,照样也不是难以发挥成效,达到预期。


  2. 基础工作到位了吗?经销商公司的特点,是普遍基础工作薄弱,这也是以前市场环境宽松,生意好做带来的后遗症。在粗放的管理状态下,基础工作不是那么规范也能取得很高的赢利。但现在生意环境完全变了,有些经销商以前养成的习惯却没有改变,诸如岗位说明不健全,工作范畴分工不明确,各项工作标准不健全,每个员工的执行标准不统一,常见问题没预案和对应处理措施,一出事就各种逃避责任,等一系列工作中的基本性工作都很不完善,如果在这样的基础上,即使员工有一万分的工作热情,也不能做出什么样的成绩来的。


  3. 老板的信誉是前提,从利益分配的角度来说都是利益后置,大家先好好干,以后再分钱,可问题是即便后期赚到大钱了,老板真的能兑现承诺吗?在具备了信誉的前提下,才能建立员工对老板的信任,才能全身心的投入。

  4. 有的老板认为,员工来上班就是为了赚钱,只要多分钱员工肯定会好好干,所有的管理和激励措施,都是围绕着经济利益,但是人的需要是多样化的,金钱只是其中的一个,除了金钱,还有被认同感,被尊重,个人发展,和个人的价值体现,和对这份工作的兴趣,有的员工是为了方便照顾家庭,有提是为了学技术,等等,这些多元化的需求,不是合伙人能解决的。




说了这么多,最终建议经销商老板理性一点看待合伙人制,期望值不要太高。如若真想尝试一下改,需要提前作好准备工作:


当经销商准备承包之前,首先要对市场的网点,线路进行系统的梳理规范,整个市场梳理,大概分成四个阶段:准备,导入,拓展,梳理。


第一阶段:准备


摸底阶段:对市场、员工个人、团队、产品目前的销售状况,市场竞品状况做一个系统的分析,同时完善作业配套设施,办公室物料等。


第二阶段:导入


介入阶段:根据前期的摸底,出来个性化的解决方案。尝试与员工沟通,获取员工的理解和支持,同时,通过晨会培训,激励以及标准化的流程手段,让销售团队认可介入者的专业程度和权威和信任。


晨会仪式:早会时间,口号,仪式,晨会流程;

规章制度:迟到早退,手机铃声,办公室管理要求;

终端系统使用:拍照距离,录入门店,照片上传,新门店开发;

早晨会晚装车:仓库管理制度,装车标准,回库/装车时间,装车流程梳理。


同时,也要在该阶段让销售团队逐步对市场进行摸排盘点。为下一阶段渠道拓展做好相应准备。


第三阶段:拓展


按照片,线,点的方式,对区域进行逐步的网点渗透式开发,并在此阶段要经销商配合出台相应的门店开发促销政策以及考核激励手段,引入内部竞争,淘汰不适应人员。


A:新网点拓展流程

1、制定网点开拓目标:总目标进行日/人分解。

2、制定网点开拓套餐政策:单店,小额,小量,多展示奖励

3、制定目标奖惩政策(有奖有罚):排名,进度,末位

4、固化日奖惩流程:口头表扬,晨会现金发放,鼓掌

5、辅助培训跟进:终端破冰技巧


B:线路划分流程:线路划分的三个阶段:片、线、点

片:要根据市场的实际情况,让经销商按照线路划分出车辆所负责的片区。

线:网点开发到一定阶段之后,要根据网点的分布情况,重新划分拜访的线路。

点:根据终端实际的销售情况,网点的分类,划分出最经济的拜访线路。


第四阶段:梳理


当网点开发达到一定数量,要逐步进行线路梳理与划分,要求经销商人员配合根据划分的线路拜访终端网点。在该阶段内,销量相对进入平台期,要及时拓店内销售SKU数量,丰富品类结构,导入高毛利产品。内部数据要严格跟进,追踪,标准执行要严格执行,并通过工作内容高度固化、僵化,让团队出现肌肉记忆。


当经过一段时间的标准化执行,市场销量开始出现井喷,员工积极性大大得到提升,再进一步的巩固之前的市场成果后,考虑承包也不迟。


要做承包前必要的十个要求:

1. 目标要分解到人

2. 线路要明确,网点要落实,网点要打印到墙上。

3. 办公室要标准化,作战地图,线路片区划分,早会投影仪。

4. 职业经理人要有专业的管理技能。

5. 利润分成要明确,核心价值是利润分配。

6. 要有单店的销量(要明确单店销量)

7. 车辆要配齐。

8. 要晚上装车。

9. 要有基本工资。

10. 价盘要高,要稳定。

目前你的公司是采取什么样的工作模式,你觉得哪种方法更利于经销商的发展,欢迎大家积极留言,互相讨论 


来源:经销商之家

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